ОБ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ: ПОТОК СОЗНАНИЯ, ПИРАМИДА МАСЛОУ И АЧИВКИ

Предисловие

Если вы когда-нибудь работали с программистами, то вы наверняка слышали от них нечто подобное: «Отвлекая программиста на одну минуту, задавая ему ненужные вопросы, ты отвлекаешь его на пятнадцать минут. Нам, программистам, сложно сконцентрироваться когда отвлекают!» Но если вы спросите обычного программиста, почему так, то он не сможет ответить. Он будет говорить о том, что сложные задачи требуют концентрации; о том, что нужно что-то выгрузить из мозга и загрузить обратно (говоря это искренне, не подозревая, что мозг человека работает, мягко говоря, не совсем так, как ОЗУ). Если вы надавите, то получите ответ «Не знаю почему, просто сложно опять сконцентрироваться!». И это действительно так, просто не все понимают, что является причиной этой сложности.

В этой статье я расскажу о том, откуда растут ноги у этого явления, а также о пирамиде Маслоу и о том, какое она имеет отношение к разработке. Еще немного пройдусь по целям разработки и по тому, почему важно ставить цели разные — совсем, как в играх, о поощрениях и о прочих сложностях, которые могут возникать при неправильном менеджменте и управлении командой. Поехали!

 

. . .

 

maslow

 

Пираимда Маслоу

Я решил начать с этого фундаментального феномена, о котором рассказывал американский психолог Абрахам Маслоу (кстати, интересно то, что в оригинале его статей нигде сама пирамида не присутствовала и, более того, он сам говорил о том, что каждый человек индивидуален и нельзя всех мерить одним шаблоном; что у разных людей эта иерархия может быть иной). Тем не менее, пирамида Маслоу, или пирамида потребностей, получила его имя и стала общепринятым термином.

Очень грубо и кратко — на этой пирамиде приведены разнообразные потребности (проблемы). И, пока человек не решит проблемы низких уровней, он не будет готов решать проблемы более высоких уровней. Так, если человек на грани голодной смерти, то он не будет заниматься поиском спутника жизни (разве что он хочет его съесть). Если человек сильно страдает от холода, то ему нет дела до общего признания: он оденет валенки, фуфайку и шапку-ушанку начала 19-го века и согреется, несмотря на косые взгляды окружающих, если они вдруг есть рядом и не находятся в таком же положении. Хочу заметить, что крайние случаи, когда чувство собственной важности преобладает над инстинктом выживания я не рассматриваю — это уже задача психиатров.

Так какое же нам, руководителям, владельцам компаний и стартапов, дело до всего этого? А дело есть, и очень простое: если ваши сотрудники плохо себя чувствуют, мерзнут, голодают, боятся расправы (чувствуют себя незащищенными), или у них есть серьезные личные проблемы, их эффективность падает. Год или два назад я читал книгу автора (к сожалению, я забыл его имя — виноват, простите), который сделал в свое время небольшой и скромный ресторанчик в Германии. Сейчас этот ресторан вырос до множества отелей по всей Германии, считается элитным и очень престижным, хоть и небольшим. Автор в своей книге рассказывает, что он старался вникать в проблемы своих сотрудников и, если мог, то делал все, чтобы их решить. Конечно, какие-то личные проблемы иногда нами не решаются, но иногда достаточно просто поговорить с сотрудником о его делах, поддержать морально, помочь (может быть даже советом ) и его эффективность может вырасти в несколько раз. Кстати, уже ощущаю как сторонники бездушного корпоративного стиля покрывают свои мониторы пеной негодования — как так, неужели я призываю их снизойти с их престолов на один уровень с рядовыми сотрудниками?! Да, именно так. Или, в больших корпорациях, нанять людей, которые будут именно этим и заниматься. А вообще, по-моему это — одна из основных и самых важных задач руководителя .

Подытожу сказанное выше: сотрудники, не находящиеся в состоянии стресса, неопределенности, страха, голода, холода, жары, работают лучше и в интересах компании обеспечить своим сотрудникам именно такую атмосферу. Я ни в коем случае не призываю становиться руководителей жилеткой для соплей, но призываю регулярно проверять, комфортно ли работать сотрудникам и держать их в курсе новостей компании (положительных). Кстати, видели выше, на низшей ступеньке, «половое влечение»? К решению этой проблемы, если она у кого-то есть, никого конечно не призываю. Но это объясняет и то, что семейные сотрудники работают лучше: одна из наиважнейших (а Фрейд сказал бы так и вовсе важнейших) потребностей-проблем у них (в основном) решена. Так что семейные сотрудники не только более ответственны (семья, обеспечение), но и не отвлекаются на понятно что.

Каждую ступеньку этой пирамиды можно рассмотреть с точки зрения ее отношения к команде разработчиков, но это уже тема для отдельной статьи и отдельного исследования. Еще один интересный момент — в книге «The Art of Game Design: A book of lenses» эта пирамида рассматривается в отношении построения игр, геймплея и психологии игроков.

. . .

 

743291183

Поток или потоковое состояние

Возвращаясь к предисловию о программистах и их словах о том, что отвлечения на одну минуту не бывает, я хочу рассказать о таком явлении, как «поток сознания». Это не что-то абстрактное или эзотерическое, это вполне конкретное психологическое явление, которое наблюдается во всех сферах человеческой деятельности — в том числе играх и, конечно же, в работе. В англоязычной терминологии его называют «flow« (не путать со »Stream of consciousness«, это совсем другое!). 

Для ленивых или тех, кто читает блог со смартфона, или вдруг каким-то образом эта статья попала к вам в печатном виде, или если вдруг Википедии не станет (шансы сами оцените), но вот оттуда цитата:

Flow - психическое состояние, в котором человек полностью включён в то, чем он занимается, что характеризуется деятельным сосредоточением, полным вовлечением и нацеленностью на успех в процессе деятельностиКонцепция потока предложена Михаем Чиксентмихайи, в неё входят также практические рекомендации для вхождения в потоковое состояние.
…потоковое состояние не является уникальным состоянием, его испытывают многие ученые, исследователи, успешные бизнесмены, руководители и рядовые люди. Нахождение в потоковом состоянии не ограничивается какой-то одной определенной сферой, процессом. Оно распространяется на все сферы деятельности, в которые вовлечен конкретный человек.
Это состояние часто описывается исследуемыми как ощущение получения удовольствия от самореализации, повышенной и обоснованной уверенностью в себе, ярко выраженным повышением коммуникативных способностей, умением четко и ясно выражать свои мысли, убеждать собеседника, эффективно решать проблемы любой сложности или находить неординарные способы их решения. У исследуемых в потоковом состоянии повышаются показатели усваиваемости информации, активизируется память, способности к анализу информации, наблюдается легкая форма беспокойства, в связи с повышенной активностью.

Теперь давайте вспомним, сколько раз мы наблюдали следующую картину: человек играет на компьютере (приставке, реже — телефоне) и вы задаете ему вопрос. Например, «Ты завтра пойдешь на семинар такой-то?». Но человек настолько вовлечен в процесс, что он либо просто не замечает ваш вопрос, либо отвечает с большой задержкой. Иногда даже тогда, когда вы сами про свой вопрос уже давно забыли. Знакомо? Уверен, что так. Наверняка и сами вы не один раз были в таком состоянии (если нет, то это не к добру). Люди, которые задают вопросы тем, кто находится в потоке, часто злятся, раздражаются и не понимают, как такой вроде бы далеко не тупой человек оказывается таким «тормозом». Но на самом деле человек совсем не «тормоз», он просто находится в потоковом состоянии. Он погружен в процесс и сконцентрирован на решении тех задач, которые сейчас стоят перед ним, они для него — приоритетны. И чем сложнее задаваемый вами вопрос, тем сложнее будет на него ответить. Чем сильнее погружение в потоковое состояние, тем сложнее будет на него ответить.

Что происходит, когда  человека внезапно выбивают из потока, заставляют переключаться? Часто он сам раздражается по одной простой причине: погруженные в потоковое состояние люди получают от этого удовольствие. Тут все просто: нет удовольствия = нет потока. И те, кто только что был в потоке это ощущают как обратное: нет потока = нет удовольствия. Поэтому, если вы отвлекаете вашего программиста на какую-то незначительную мелочь, и он раздражается, дело не в вас и не в мелочи, на которую вы его отвлекли, а в том, что он перестал получать удовольствие, а вы явились этому причиной. Одновременно он ощущает сожаление от того, что войти в потоковое состояние заново, особенно если это работа, особенно если это что-то сложное или рутинное — сложно. Поэтому программисты (и не только) из года в год пытаются донести до руководителей следующее: «Не выбивай меня из потока, гад ты этакий будь человеком!«, но, будучи программистами, донести они это внятно не могут (точнее, не могли до сегодняшнего дня и до возникновения этой статьи, так что если вы программист, в ваших собственных интересах донести эту статью до максимально широкого круга менеджеров, руководителей, лидов, учредителей, СЕО, СОО, СТО и т.д., и т.п. — короче, такой вот завуалированный like & share request).

. . .

 

3133_Sexy-blonde-woman-in-the-target (1)

Постановка целей и поток

Тут все просто: когда цель поставлена четко, войти в поток гораздо легче.  И наоборот, чем сложнее сформулирована цель, чем она менее понятна, чем она глобальнее — тем сложнее войти в поток. Это то же самое, что начинать писать дизайн-документ с нуля: когда ничего нет, даже имея 10+ лет опыта, иногда очень сложно понять с чего надо начать. Если вы поставите перед командой задачу «Сделайте мне шутер с видом от первого лица» и пойдете по своим делам, то команда тихо начнет искать себе другую работу (если это не команда по освоению денег инвестора, что тоже бывает — тогда они скажут «большое спасибо, дядя!» и будут счастливы, как никогда на свете). Если вы поставите перед программистом задачу «сделай мне физику в игре», то его реакция будет примерно такой же. Но если вы поставите задачу «реализовать функционал стрельбы снарядом, летящим по физике» — то задача сразу же станет понятной. В зависимости от проекта, конечно возникнут какие-то уточнения, дополнения, комментарии и обсуждения, но цель будет вполне конкретной. Чем более качественно было обсуждение, чем лучше и чем подробнее описана задача, тем проще на ней будет сконцентрироваться и тем проще будет войти в потоковое сознание.

Если вы читали мои предыдущие статьи, то наверное вы заметили, что это новая песня о старом — о командном планировании и совместном обсуждении задач. Только с другой стороны: теперь уже речь идет не о том, что это нужно или как это надо делать, а о том, почему и почему иногда одной документации бывает недостаточно, почему общее планирование задач полезно. Буду краток — не все читают доки. Не все, кто читает доки, однозначно понимают их. И самое страшное — далеко не все, кто пишет доки, умеет это делать. Не могу сосчитать (без шуток, реально не могу этого сделать) сколько раз я видел дизайн-документы или техзадания, которые вводили в ступор не только тех, кому они предназначались, но и меня самого. От чудовищной безграмотности, заставляющей мозг капать на плечи, до переизбытка технических терминов, которые к тому же еще и используются неправильно или не по назначению. Если в команде вдруг есть такой горе-писатель, то общие планирования — это единственное спасение, благодаря которому исполнители смогут понять, что от них на самом деле требуется и уточнить детали. В то же время риск того, что исполнитель уйдет не в ту сторону и придется все переделывать будет снижен. И кроме того, именно таким образом исполнители будут спокойно работать, без стресса, ведь все слышали, какое задание они получили и ответственность за то, что они делают (но не как) лежит на плечах руководителя — а это как раз отсылает ко второй и четвертым ступеням в пирамиде Маслоу.

 

. . .

 

boredpanda-cover-photo-large

Картинка принадлежит http://www.boredpanda.com

Скука vs сложность

Если работать скучно, то человек не входит в поток. Скучные или слишком простые задачи не могут заинтересовать достаточно, чтобы появился фан от процесса их выполнения. Рутина мешает потоку, демотивирует сотрудников и, поэтому, сильные игроки иногда уходят из слабых команд. Но ее тоже надо делать, никуда от этого не деться.

Тут прекрасно работает система, которая используется при разработке игр и состоит (грубо) из трех видов целей: близких (короткий), средних, дальних (глобальная цель — пройти игру, сделать релиз, запустить бизнес сюда не входит). Двигаясь к дальним целям, игроки попутно решают близкие цели, получая от этого фан. Средние цели работают так же: игроки всегда видят следующие цели и, решая их, получают больше фана (так как цели сложнее). Они всегда видят направление движения, постоянно стимулируются выполняемыми легкими заданиями, постоянно видят свое развитие и полны энтузиазма.

Теперь представим, что у игроков нет промежуточных целей, а есть только дальние. Они играют, но прогресс не виден. Когда они доберутся до этих целей? Игра превращается с ложную, скучную и без видимого прогресса. Подсознанию такие цели часто кажутся невыполнимыми. И игроки начинают искать более простые задачи, которые легче и быстрее выполнить и за которые они получат вознаграждение (в данном случае скорее всего нематериальное). Ведь гораздо проще сделать один шаг, чем пешком дойти до Шанхая. Это не значит, что люди перестанут работать: в конце концов, они получают зарплату. Вопрос в том, как они будут работать и какова будет их эффективность, будут ли они работать на сторону и будут ли они замотивированы в успешном развитии вашего продукта.

Что же получается? Если скучно работать, в поток не войти. Если слишком сложно или непонятно — в поток тоже не войти. Эврика! Нужен баланс!

 

. . .

 

748_max

Ачивки из Borderlands 2

Достижения

Кто не знает, что такое достижения в играх (ачивки), тому незачет. Но даже среди тех, кто знает, что такое достижения, есть много тех, кто не понимает их предназначение. А оно очень простое: это награда за выполнение какой-то задачи, которая не только является поощрением, но и формирует систему, в которой выполнение последующих задач стимулируется. Ачивками можно хвастаться, постить на стену себе и другим, собирать и так далее. Я хочу задать вопрос на сообразительность: много ли вы видели игр, где ачивка — всего одна? А где их всего десять? Подсказка: смысл их делать, если их будет всего несколько?

Но самое главное — ачивки поощряют и формализуют то, что задание выполнено. Они показывают, что задачи, которые даются, выполнимы. Для разработчиков тикеты в трекере — это задания, а статус fixed (closed) — это ачивка. Надо ли говорить, что одна ачивка в год — не очень хорошо? Но и сто ачивок в день обесценятся. Поэтому — тут тоже баланс: разбивать задачи на более мелкие нужно. Но не нужно переусердствовать, помните, что основная задача разбиения на подзадачи — облегчение сотрудникам вхождения в потоковое состояние, повышение их веры в себя, свои силы, команду.

 

. . .

 

Django Unchained

Fini

Для тех, кто не осилил, резюмирую основные постулаты этого небольшого и, надеюсь, небезынтересного эссе.

  1. Потоковое состояние правда, а не вымысел;
  2. Человек, находящийся в потоковом состоянии, получает удовольствие, даже если это работа и даже если он этого не осознает;
  3. Когда человек погружен поток, и его оттуда выдергивают, он будет раздражен потому, что перестал получать удовольствие (если вы конечно не Анджелина Джоли или Бред Питт, в зависимости от пола и ориентации выдергиваемого, или если вы не выдернули его для того, чтобы дать ему лишних $1k);
  4. Возвращаться в поток нельзя — можно только заново в него погрузиться, а это бывает сложно;
  5. Войти в потоковое состояние сложно, когда что-то отвлекает: холод, жара, шум, недотрах, отсутствие личной жизни и прочие проблемы;
  6. Если цели недостижимы, войти в поток сложнее, так как подсознание хочет решать более простые вещи, за что можно получить плюсик;
  7. Пункт 6 решается дроблением;
  8. Скучные задачи тоже мешают погружению в поток, так как не требуют особой концентрации;
  9. Разработка очень похожа на игровой процесс и может быть интересной, веселой, увлекательной и давать много положительных эмоций и фана, если сотрудники могут входить в потоковое состояние;
  10. Задача руководителя — организовать рабочий процесс так, чтобы сотрудники как можно чаще и как можно проще входили бы в потоковое состояние.

Есть еще много разных итогов, но в целом посыл статьи должен быть понятен: вникайте не только в то, что делает ваша команда, но и как она это делает. И если есть организационные проблемы, которые вы можете решить — лучше сделать это как можно скорее и это окупится сторицей.

P.S. Если, когда вы читали эту статью, вас отвлекли и вы с сожалением оторвались, или захотели отвлекающего придушить — значит статья удалась и у меня получилось погрузить вас ненадолго в потоковое состояние. ;)

 

gamedis.ru